О чем нужно думать, когда запускаешь проект в компании?

Самое ценное рабочее время – это когда можно посидеть и спокойно подумать. Вчера, например, я спокойно думал про инновации. Думать про инновации не так весело, как заниматься ими (прямо как секс), но что имеем. Вопрос, которым я задавался – это если бы мне сегодня предложили снова поучаствовать в инновационном проекте типа “Интеллектуальное месторождение” или, даже, начать все с нуля, самому. С чего бы я начал и что бы я сделал по-другому?

Кривая бюрократизации

Не открою ни для кого никаких тайн, если скажу, что все крупные корпорации – это прежде всего сильная бюрократия. Я к бюрократии стал относиться значительно лучше сегодня, чем лет 5 назад. Бюрократия полезна и необходима. Без бюрократии невозможна предсказуемость деятельности. А предсказуемость деятельности всегда интересна акционерам. Когда мы говорим об инновациях вопрос бюрократии неизменно возникает. Поэтому для любого нового проекта, я бы прежде всего постарался определить в какой точке из кривой бюрократизации (ниже) я нахожусь.

Кривая бюрократизации

Если инновационный проект существует в умах одного умеренно безумного экзека и пары его доверенных специалистов – вы в первой зоне (1). Если существует формальная команда или, не дай бог, закрепленная должность с названием проекта – вы во второй зоне (2). Если вашим проектом управляет комитет, который включает помимо умеренно безумного экзека еще несколько других более рациональных коллег, а руководит всем начальник вашего умеренно безумного экзека – то вы в третьей зоне (3). 

Кривую бюрократизации пересекает кривая инновационности проекта. Она грустно направляется к минимуму шкалы. Для всех инноваторов – минимальная инновационность означает отсутствие инновационности как таковой. Их можно понять. Хотели летающие машины, получили аренду самокатов. 

Изображенный процесс характерен для большинства крупных корпораций, вне зависимости от их географии. Мотивация к такому процессу проста. С увеличением масштаба проекта – ему требуется больше ресурсов. Разные ресурсы компании держат разные руководители, которые дают доступ к ресурсу только если проект решает их потребность или, хотя бы, не сильно мешает им работать в привычной манере. 

Кривая бюрократизация в зависимости от потребности проектов в ресурсах

Конечно, вам может повезти, и каждый дополнительный член комитета управления с энтузиазмом воспримет ваш проект и просто безвозмездно поделится нужным ресурсом, не накручивая или не ограничивая функционал вашего проекта. Но давайте будем реалистами – такое происходит редко. Чаще, чем лет 5 назад, но все еще редко. 

Тактика для лидера инноваций

Не заниматься инновациями, для нас, это скука смертная. Плюс долгосрочная конкурентоспособность компании. Мы же любим нашу компанию? Любим! Что делать?

Если смотреть на проблему реалистично, то задача лидера инноваций или, как мы назвали его выше, умеренно безумного экзека – это как можно дальше протащить проект находясь в первой зоне (1) кривой бюрократизации. Для этого нужно сделать три основные вещи:

  1. Найти правильный проект;
  2. Найти правильную команду;
  3. Иметь сильную неформальную внутреннюю сеть контактов и знакомств в корпорации.

Я не буду долго мусолить третий пункт, скажу только свой принцип. Если ты нравишься одному высокопоставленному экзеку и никому больше – то ты в заднице. Лучше нравится всем вокруг, чем кому-то сверху. Все твои проекты и инициативы, даже при условии благословления сверху, сожрут, задушат или уморят голодом те, кто контролирует нужный тебе ресурс.

А вот по первым двум – есть, о чем поговорить. Стоит признать, что даже самый образованный корпоративный лидер может откровенно лажать в вопросах определения правильности проекта. Потому что это сложно. Если обратиться к миру стартапов, то известна статистика, что 9 из 10 проектов не выживают. Они просто оказываются не нужны рынку. Естественный отбор. В корпоративном сеттинге 9 из 10 проектов, напротив, не умирают, даже если они никому не нужны. Потому что рынка с его жесткими правилами не существует. А закрывать проект, из-за того, что он не достигает своих целей – удар по самолюбию любого руководителя. Поэтому цели адаптируются и проект остается существовать в состоянии зомби еще долгие годы. Все бы ничего, но эти проекты тянут ресурсы, которые могли бы использоваться в другом месте. 

Ответственность каждого лидера инноваций – не плодить проекты-зомби. Как это сделать?

Безвозмездно делюсь чек-листом для умеренно безумного экзека, которому на стол положили новую инициативу, как когда-то лет 7 назад мы носились с идеей “Интеллектуального месторождения”. Он поможет вам ответить на первые два вопроса: о проекте и команде. 

Чек-лист умеренно безумного экзека

1. Каков формат команды, которая будет тащить инициативу? Маленькая команда или большая? Кто управляет инициативой: один экзек (то есть вы) или большой комитет?

2. Отработала ли инициирующая команда с потенциальными заказчиками проекта и подтвердила их потребность в проекте? Или хотя бы услышала несформулированные чаинья в форме гнева, раздражения и ненависти к текущей системе того, что мы меняем?

3. Оценила ли инициирующая команда опыт других компаний? Насколько глубоко понимание проблематики (гугл, консалтинг, непосредственные участники аналогичных проектов или конечные пользователи из других компаний)?

4. Может ли команда четко описать минимальный “продукт” и первый минимальный эффективный кейс использования результата инициативы?

5. Согласуется ли необходимость реализовывать проект с общим стратегическим направлением развития компании, в частности имеет ли компания преимущество перед конкурентами, которое будет использовано или создано данной инициативой? Создание конкурентного преимущества маловероятно, поэтому не надо себя обманывать. 

6. Есть ли детальное описание инициативы, положенное на бумагу и прочитанное кем-то, кроме автора?

7. Проводила ли инициирующая команда тест гипотез своего проекта на бумаге или “в экселе”? Показал ли тест эффективность?

8. Какие допущения делает инициирующая команда и как она планирует все эти допущения проверить? Сколько это будет стоить? Какой план, если допущения окажутся некорректными?

9. Стоимость проекта? В частности, как соотносятся fixed и variable косты, есть ли гибкость в проекте, чтобы его безболезненно свернуть или быстро масштабировать?

10. Показала ли команда способность переставлять самостоятельно ноги и желание действовать тем, что уже начала разработку прототипов и тестирование теорий без санкции руководства?

Если вы честно проговорите с инициирующей командой все эти вопросы, то быстро станет понятно насколько проект хорош. Сильный проект будет легко отвечать на эти вопросы или на лету формулировать для себя шаги, чтобы закрыть пробелы. Проект, рожденный бурными галлюцинациями, не имеющий глубины проработки – будет безнадежно плавать.

По собственному опыту, эти вопросы полезны и команде, чтобы подготовить хорошую инициативу и познакомить с ней своего руководителя.

Конечно, всегда есть нюансы, зависящие от компании. Мне кажется, что нет ни одной достаточно крупной компании, которая искренне умеет в инновации. Поэтому основным навыком, для любого успешного умеренно безумного экзека – это способность грамотно ориентироваться в политическом и бюрократическом поле компании. В противном случае, даже убийственная инициатива будет обречена на том, чтобы стать проектом зомби. 

Данный текст отражает только мнение автора и может не совпадать с позицией его работодателя.